AUTOR: Alberto Hidalgo Benito
En el primer proyecto de la asignatura fui designado como director de mi equipo. Lo cierto es que tuvimos suerte y las entregas se iban haciendo y la gente trabajaba. Pero yo me veía en una situación donde me parecía que debía "mandar" cosas, en cierta medida. Obviamente, no quería ofender ni hacer sentir mal a nadie. No quería que me percibiesen como un jefe que no hace más que mandar.
Como nadie me explicó cómo dirigir a mis compañeros, opté por no marcar el paso y decidir todo mediante votación. Pensé que así sería más justo, pero la organización fue bastante débil, con roles poco claros, la situación del equipo era de "libre albedrío", sin un rumbo definido y derrochando bastante energía y tiempo.
El problema
En un equipo sin jerarquías entre sus miembros, donde todos son iguales entre sí, no se puede aplicar el principio de autoridad ni las medidas disciplinarias. Es necesario encontrar otras herramientas que funcionen bien y logren poner al equipo en marcha.
Soluciones
Para superar este problema he encontrado siete ideas interesantes sobre dirección entre pares (entre iguales) que podéis poner a prueba en vuestro próximo proyecto:
- El poder de la información: para que tus compañeros acepten que les dirijas, primero deben confiar en tu criterio. Según MindTools, esto se consigue teniendo todo el proyecto en tu cabeza. Si eres el que mejor sabe qué hay que hacer y cómo encajan las piezas, tu autoridad será técnica y natural. El equipo te seguirá porque ven en ti a la hoja de ruta, no al jefe.
- La incomodidad de dirigir: es normal sentir vergüenza cuando diriges a tus compañeros. Sin embargo hay que aceptar ese rol. Según explican en RapidStart Leadership, si tú eres el que se ha encargado de recopilar la información y tienes la visión global, tienes la responsabilidad de guiar. No es "mandar por mandar", es organizar y liderar desde el respeto a los compañeros para que no os hundáis. Si nadie se pone al frente, el equipo se queda huérfano.
- Las resistencias y los roles no funcionales: siempre habrá alguien que no haga caso o que vaya a su ritmo. Pero no debéis ignorarlo. Hay que dejar claro el rol de cada uno desde el principio para que las correcciones no se tomen como algo personal y, sobre todo, para neutralizar los llamados roles no funcionales, por ejemplo el que se dedica a bloquear asuntos o el que se intenta escaquear. Estos roles frenan al equipo. Liderar entre iguales requiere un carácter íntegro. Si te ganas la confianza de tus compañeros, la resistencia desaparece.
- El poder de la recompensa emocional: en un equipo de estudiantes la única forma de pagar por el trabajo es el reconocimiento o el agradecimiento. Un elogio de verdad o valorar el esfuerzo de alguien delante del equipo al completo es muy poderoso (RewardPower). Si el equipo se siente valorado, su disposición a seguir el plan será mucho mayor.
- La votación infinita: en el primer proyecto me pude dar cuenta de que la democracia absoluta puede ser paralizante. El director debe escuchar, pero su rol es cerrar debates. Si no hay consenso rápido, tú debes tomar la decisión final basándote en los datos técnicos para que el equipo no deje de avanzar por culpa de discusiones circulares.
- Confianza como reductor de la fricción grupal: como explica Patrick Flesner, el liderazgo nace de relaciones genuinas. Esta confianza es el complemento necesario para lo que otros autores llaman "gestión de la frustración". Esto es, si el vínculo es real, puedes reconducir a un compañero que rinde menos sin que se lo tome como un ataque, y evitando que el equipo explote por tensiones no resueltas.
- Metas comunes para ampliar la capacidad del equipo: no saquéis a la gente de su sitio a la fuerza. Siguiendo las pautas de Flesner, hay que marcar objetivos claros que motiven a todos. Esto permite que el apoyo no sea solo emocional, sino técnico. Al acompañar al compañero en sus primeros pasos de una tarea nueva, consigues que su "zona de confort" crezca, haciendo al equipo más versátil y eficiente.
Conclusión
En el segundo y último proyecto pude observar que estas ideas funcionan de verdad. Tuvimos un director que asumió su rol de director desde el primer día. Supo superar esa incomodidad inicial, solicitar esfuerzos a compañeros y ejercer su rol de guía. No sólo centralizaba toda la información, sino que tenía el mapa del proyecto en la cabeza, nos organizó de forma que cada uno sabíamos exactamente qué se esperaba de nosotros. Esto neutralizó por completo cualquier rol no funcional. La gran diferencia fue que, al usar el reconocimiento en vez de la imposición y cortar los debates estériles cuando era necesario, el trabajo fluyó solo. Sacamos entregas con mucha más calidad trabajando menos, es decir, de forma mucho más eficiente y así conseguimos acabar el proyecto sin surgir ninguna desavenencia entre nosotros.
Referencias
- French and Raven's Five Forms of Power (Mindtools.com, 2024).
- Leading Your Friends: 9 Ways to Lead Your Former Peers (rapidstartleadership.com).
- 7 Steps to Effective Peer Leadership (Patrick Flesner, 2023).
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