AUTORA: Julia Sáenz Sáenz de Buruaga
Quizá la forma más habitual de repartir un trabajo entre un equipo de estudiantes sea por entregables: tú editas el vídeo, tú haces la página de inicio de la web, tú escribes los reconocimientos, etc. Aunque tiene bastante lógica, lo cierto es que conlleva varios problemas.
El primero es el efecto silo, que significa que cada miembro del equipo trabaja de forma aislada en su parte y no se entera de lo que hacen los demás. Esta forma de actuar conlleva desde diferencias de estilo, hasta contradicciones. En nuestro segundo proyecto detectamos que la documentación que entregamos tenía bastantes diferencias con los contenidos reales del sitio web, diferencias en el formato de los vídeos y en la descripción de estos en el canal. Nuestra experiencia es que nadie se siente responsable de la coherencia global.
El segundo problema es la desconexión emocional del equipo. Cuando las responsabilidades se compartimentan en personas individuales, no hay sincronía con el resto de compañeros y, al no apreciar el impacto del trabajo propio en el conjunto, uno tiende a desconectarse emocionalmente y desinteresarse del proyecto.
Motivación por reputación
El psicólogo Alfonso Alcántara está especializado en motivación de equipos de trabajo (1). Una de las ideas que defiende es bastante sencilla: los profesionales están más motivados si logran ganarse una reputación, es decir, se especializan en algo. Además, las empresas buscan a personas especializadas. Esta idea la hemos aplicado a los proyectos que hemos realizado asignando a cada miembro del equipo un rol concreto como director del proyecto, especialista multimedia, diseñador web… Estos roles no son exclusivos de un entregable. Así, el especialista multimedia participa en la selección de vídeos, imágenes para el sitio web... y colabora con el diseñador web o con el director del proyecto. Cada persona tiene un motivo claro de implicación, se especializa y necesita colaborar con otros.
Solución: roles bien definidos
Siguiendo la idea anterior, necesitamos identificar roles transversales que participen en diferentes entregables para superar el efecto silo y la desconexión emocional. En lugar de “tú haz la planificación” o "tú haz la página de inicio" diremos “tú eres el director del proyecto” o "tú eres el diseñador web". Parte de la tarea de dirección es verificar que la documentación (por ejemplo, plan y seguimiento) es consistente y compatible con los productos en ejecución. La investigación sobre efectividad de equipos respalda que, de este modo, los equipos aportan mayor diversidad de conocimientos, actitudes y habilidades. Ello permite dar respuestas más rápidas, flexibles e innovadoras. Además se mejora el rendimiento y la satisfacción de los trabajadores. Pero es importante que los roles estén bien articulados entre sí y que cada miembro sepa qué función desempeña en el equipo.
De nuestra experiencia con roles de este tipo destaco una mayor coherencia entre los entregables, la detección temprana de incoherencias y el aumento de la implicación en el equipo. Aunque no conseguimos que la carga fuese totalmente uniforme a lo largo de las semanas, lo cierto es que el esfuerzo se distribuyó de forma bastante equilibrada entre todos los miembros.
Peligros de elegir mal los roles
Definir buenos roles, sin embargo, no es siempre sencillo. Si las responsabilidades se centralizan en una persona y es el único conocedor del procedimiento completo, los demás miembros son muy dependientes de ella. Esto genera inestabilidad ya que todos dependen de que haga bien su trabajo y que no se ausente a lo largo del proyecto (2).
Además, si no hay reglas claras para medir el éxito, cada uno trabaja a su manera. Esto genera roces, porque el director puede terminar exigiendo cosas distintas a las que el equipo creía que debía hacer. Por eso, los roles solo funcionan si van acompañados de objetivos comunes y una comunicación constante.
Conclusión
En futuros proyectos me olvidaría del reparto por entregables y optaría por encontrar roles transversales bien elegidos y definidos:
- Se puede explicar por escrito qué implica cada rol, es decir, qué se espera de él.
- Establecería revisiones, en reuniones semanales. En ellas, bajo el liderazgo del director, se verificará que cada entregable cuenta la misma historia.
- Usaría la documentación no como un puro trámite, sino como una herramienta de control continuo que vaya reflejando el estado del proyecto.
Un equipo no mejora porque sus miembros sean buenos individualmente, sino cuando cada uno sabe qué debe aportar al conjunto y tiene un motivo (reputación/rol) para hacerlo bien.
Referencias
- Alcántara, A. (2024). Motivación por reputación y especialización de roles [vídeo]. https://www.youtube.com/watch?v=7VsAo1NTJ5o
- Drew (2022). Personalización de roles: principales problemas. Blog Drew. https://blog.wearedrew.co/gestion-por-procesos/personalizacion-de-roles-principales-problemas
- IL3 - Universitat de Barcelona (s.f.). Roles en un equipo de trabajo para trabajar eficazmente. https://www.il3.ub.edu/blog/roles-en-un-equipo-de-trabajo-para-trabajar-eficazmente/ Rico, R., Alcover de la Hera, C. M. y Tabernero, C. (2010). Efectividad de los equipos de trabajo: una revisión de la última década de investigación (1999-2009). Revista de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 26(1), 47-71.
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