AUTOR: Ángel Muro García
Durante la realización de nuestro primer proyecto se hizo un cambio de director, coincidiendo con el inicio del segundo producto. Era algo previsto y conocido por todos desde el inicio del proyecto. A pesar de ello, llegado el momento del relevo, surgieron dudas que afectaron a la coordinación del equipo y que ralentizaron el ritmo general de trabajo.
El problema
Las causas de este desajuste hay que buscarlas en la falta de preparación ante el cambio. Puede deberse a que el equipo ya tiene acceso, desde el inicio del proyecto, a todos los elementos de dirección, como la documentación de planificación y seguimiento, o el tablero de visualización de tareas (kanban), que integra los hitos asociados a entregas y enlaza todos los entregables en curso. En esta situación, es fácil interpretar que la transición es algo automático que no exige acciones adicionales. Sin embargo, la observación pasiva no funciona. Como advierten los artículos sobre transiciones de proyectos, tener acceso a las herramientas no garantiza adquirir el "conocimiento tácito".
Soluciones
Para evitar que estas transiciones frenen al equipo, se necesita una mínima planificación que huya de la improvisación y aplicar un enfoque de liderazgo resonante. Esto implica que el director saliente debería realizar una guía y acompañamiento práctico transmitiendo al nuevo líder qué problemas ha tenido y cómo los ha ido resolviendo. Por ejemplo, qué ha ocurrido con el reparto de tareas o qué tipo de comunicación ha funcionado mejor con determinados miembros del equipo u otros interesados. Esta actividad debería realizarla sin que se lo pidan, de manera proactiva. Así, el equipo percibe una continuidad que le da seguridad, y permite que el nuevo director asuma su rol con mayor credibilidad y menos incertidumbres.
Durante la etapa final del director saliente, quien asumirá posteriormente la dirección no debería ser un actor pasivo. En su lugar, debería prepararse, permaneciendo muy atento a lo que ocurre (mindfulness) y apoyándose en el director para entender el funcionamiento del equipo. Esto implica acompañarle en su actividad (shadowing), y preguntarle por los problemas que se va encontrando y cómo los resuelve. Además debe estar pendiente de posibles dinámicas difíciles de notar desde su posición de miembro del equipo.
Cuando asuma la dirección, el nuevo director debe adoptar un papel activo, manteniendo una comunicación cercana y pidiendo periódicamente retroalimentación, para que el equipo se sienta seguro. En la fase inicial, es importante contar con el equipo al tomar las decisiones y evitar cambios bruscos de prioridad o de forma de trabajo si ya existen dinámicas consolidadas para no crear rechazo ni retrasos.
Conclusiones
Esta experiencia demuestra que la mera presencia en un equipo no prepara automáticamente a un miembro para dirigirlo. En futuras transiciones, resulta fundamental que el director saliente acompañe a su sucesor durante un tiempo sin entender que está al tanto de todo, por el simple hecho de haber compartido el tablero de visualización del trabajo o los documentos de dirección. Se trata de ofrecer un acompañamiento y ayuda activa. Asimismo, quien va a asumir el cargo debe hacer algo más que observar lo que ocurre de forma pasiva. Por el contrario, debe estar atento y preguntar proactivamente por lo que sucede antes de asumir el liderazgo, escuchando al equipo y al director con objeto de garantizar el mantenimiento de la motivación y el ritmo de trabajo.
Referencias:
- Changing Project Managers Half-Way Through a Project. Brainleaf.
- The Forgotten Risk: Dealing With Project Manager Departures. Queen's University.
- Qué es el liderazgo resonante y cómo potencia la conexión con los equipos. Knowledge at Wharton.
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