Quien calla otorga: El problema de los roles al principio del proyecto.

 Autor: Rubén Gallego

Cuando un equipo empieza sin conocerse, los roles en base a el conocimiento que tenemos del equipo en muchos casos limitado. Esto lo he vivido en primera persona: quien más habla termina dirigiendo, quien tiene más tiempo libre carga con más trabajo, y quien calla recibe menos tareas, no porque no valga, sino porque nadie sabe todavía qué sabe hacer. El problema no aparece el primer día. Aparece semanas después, cuando alguien está al límite y otro lleva tiempo sin hacer casi nada. Y para entonces, ya es tarde para cambiar las tareas sin retrasar el proyecto.

Asignar roles es mucho más que poner nombres en una tabla. Hay que ver qué necesita cada tarea y quién es la persona adecuada para hacerla. De hecho, según los datos del Project Management Institute (PMI),una mala planificación de los recursos humanos está detrás del 23% de los proyectos que fracasan. 

Además, Asana explica en su guía sobre asignación de tareas que no conocer las  habilidades de la gente desde el primer día es el camino más rápido hacia la sobrecarga de trabajo y los errores en el proyecto.

Cuando nos saltamos este paso, el reparto falla, tal como nos pasó:

• El riesgo de la sobrecarga (Caso P2.3): El rol de Producto (gestión de YouTube, webs y vídeos) recayó sobre una sola persona sin pensar si podría con todo. No pudo. A mitad de proyecto, otro compañero tuvo que ayudar con el sitio web porque tenía más conocimientos técnicos. Funcionó bien, pero el cambio llegó tarde, nos obligó a reorganizarnos bajo presión.

• El riesgo del talento invisible (Caso P2.1): En el otro extremo, un compañero terminó con muy poco trabajo. No por falta de ganas, sino porque nadie le preguntó qué sabía hacer. Esto se conoce como Pereza Social, un efecto que ocurre cuando alguien rinde menos porque el grupo no le ha dado una tarea clara y adaptada a lo que sabe. Cuando el trabajo se nos acumuló al resto, ya no pudimos repartirlo sin romper el calendario.

El impacto en la motivación

Repartir a ciegas también afecta al ánimo del equipo, y lo vimos en dos casos. En P2.3, la persona sobrecargada llegó a un punto en el que ya no podía más. En P2.1, el compañero con poco trabajo fue perdiendo interés porque no sentía que su aportación importara. Cuando alguien hace tareas que no encajan con lo que sabe, o ve que el esfuerzo no está bien repartido, deja de estar comprometido con el proyecto. Para evitar esto, métodos como Scrum defienden que los equipos deben organizarse solos: que cada uno elija en qué tareas aportar según sus habilidades. 

Como explica la Guía Oficial de Scrum, un equipo que funciona bien necesita foco y respeto mutuo, algo muy difícil de conseguir si los roles se asignan sin tener en cuenta lo que cada uno sabe hacer.

¿Cómo evitarlo?

En la primera reunión, antes de repartir nada, hay que dedicar unos minutos a que  cada uno cuente qué sabe hacer y qué prefiere. No hace falta ningún test. La web de Belbin explica que un grupo necesita distintos tipos de personas (unas más técnicas, otras más organizadas), pero hablar directamente también funciona.

Lo importante, como señala la Guía de reuniones de inicio de Miro, es usar esa información al planificar y revisar el reparto tras las primeras tareas, antes de que los desequilibrios se vuelvan un problema. Corregir en la primera semana es un ajuste fácil; hacerlo un mes después es apagar fuegos.

Repartir roles desde el primer día es inevitable. Hacerlo a ciegas no lo es.

Referencias:

• Team Roles at Work, Meredith Belbin.

• Iseo Blue (2025). 79 Project Management Statistics For 2025. https://iseoblue.com/post/79-project-management-statistics-for-2023/

• Belbin. Belbin Team Roles. https://www.belbin.com/about/belbin-team-roles